摘自新經(jīng)銷
在8月份的中國(guó)快消品大會(huì)上，「新經(jīng)銷」對(duì)外發(fā)布了《2024年中國(guó)快速消費(fèi)品經(jīng)銷商B2b平臺(tái)化策略洞察報(bào)告》，還做了B2b閉門研討會(huì)。我們看到，發(fā)現(xiàn)無(wú)論是品牌商還是經(jīng)銷商，都對(duì)B2b這個(gè)業(yè)態(tài)很感興趣。
這種關(guān)注的背后，自然是看到了B2b的價(jià)值——中小門店的深度覆蓋?？赡苡腥藭?huì)有疑問(wèn)，B2b十幾年前就已經(jīng)存在，為什么現(xiàn)在還能引起關(guān)注？
比較直白的一個(gè)原因，找不到增長(zhǎng)。
過(guò)去的市場(chǎng)是增量生意，蛋糕一直在變大，吃得快點(diǎn)、慢點(diǎn)，都能分上一口，但當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入縮量時(shí)，蛋糕是吃一口少一口，吃得慢的就會(huì)被擠出市場(chǎng)。
另一方面，線下的傳統(tǒng)分銷模式已經(jīng)逐漸不適用當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境。過(guò)去中小門店的覆蓋，很多廠家都是通過(guò)深度分銷做的，但是深度分銷是一套基于人海戰(zhàn)術(shù)的終端作業(yè)體系，現(xiàn)在人貴了、車貴了，深度分銷的成本太高了，效率也跟不上，需要新的分銷模式更高效的覆蓋。
這段時(shí)間，也有不少經(jīng)銷商跟我聊B2b，有的已經(jīng)開始做了，有的問(wèn)我能不能做。接下來(lái)「新經(jīng)銷」將會(huì)通過(guò)系列文章，展開分享對(duì)B2b的理解。
01
是不得不做的選擇
今年跟經(jīng)銷商交流，得到的反饋普遍是生意不好做，有的銷量下降，有的即使銷量上升但是利潤(rùn)大幅下降。
在「新經(jīng)銷」發(fā)布的《2024中國(guó)快消品經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)研報(bào)告》中，有一組數(shù)據(jù)，僅55.0%的經(jīng)銷商在上半年達(dá)成了品牌銷售目標(biāo)。
市場(chǎng)的現(xiàn)狀就是如此，無(wú)論是上游，還是下游，整個(gè)生意盤都在面臨巨大的挑戰(zhàn)。從增量到縮量，中國(guó)快消品市場(chǎng)正經(jīng)歷著深刻變革，這些變化使得快消品經(jīng)銷商和品牌商面臨前所未有的挑戰(zhàn)，甚至直接影響其經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和發(fā)展模式。
從經(jīng)銷商的角度來(lái)看，市場(chǎng)到底發(fā)生了什么樣的變化？
第一個(gè)變化，渠道更多元化、碎片化。
過(guò)去經(jīng)銷商做好單一渠道，生意就能實(shí)現(xiàn)不錯(cuò)的增長(zhǎng)，但是今天渠道結(jié)構(gòu)從一維升到了三維。不僅有門店連鎖化、線上化趨勢(shì)，還有前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、社群電商等等，都在切割一個(gè)城市的快消品流通量。
最讓經(jīng)銷商頭疼的問(wèn)題，是新渠道進(jìn)來(lái)之后，貨流通到了區(qū)域市場(chǎng)，但是貨盤不是自己供應(yīng)的，而且比自己價(jià)格還低，導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)商品的供應(yīng)和價(jià)格混亂。
第二個(gè)變化，品牌和零售的集中化。
在快消品領(lǐng)域，產(chǎn)品品牌化的趨勢(shì)已經(jīng)非常明顯。十幾年前在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)還經(jīng)常能看到“康帥夫”、“粵利粵”等，但是現(xiàn)在貨架上基本已經(jīng)被全國(guó)性知名品牌取代了，即便是有白牌，大多也被連鎖化零售門店整編。
同樣的，零售門店連鎖化、品牌化也是不可逆的趨勢(shì)。過(guò)去幾十年便利店主體是夫妻老婆店，但是現(xiàn)在遍地都是連鎖化的便利店，一些夫妻老婆店也在被本地的零售商或者經(jīng)銷商收編。
零售的本質(zhì)，是無(wú)限地靠近于成本越來(lái)越低、效率越來(lái)越高。大多數(shù)單體門店的經(jīng)營(yíng)能力是比不過(guò)連鎖系統(tǒng)的，當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入高度競(jìng)爭(zhēng)階段，零售的集中化會(huì)越來(lái)越明顯。
第三個(gè)變化，經(jīng)營(yíng)成本更高了。
經(jīng)銷商所承擔(dān)的價(jià)值是將倉(cāng)配物流、交易訂單、商品推廣、資金墊付，集于一身。
過(guò)去和今天最大的區(qū)別在于，過(guò)去檔口式的生意，幾百平倉(cāng)庫(kù)、幾輛三輪車、代理兩三個(gè)品牌，成本低、效率也低，但同時(shí)門店的要求也低。
今天，渠道的資源投入更多了，用人的成本更高了，門店也要求更高的效率、更低的價(jià)格，這意味著各個(gè)環(huán)節(jié)的成本都在增加。經(jīng)銷商需要依靠規(guī)?；瘉?lái)實(shí)現(xiàn)更低的成本和更高的效率。
第四個(gè)變化，生意的利潤(rùn)更低了。
渠道碎片化，客戶銷量被不斷瓜分。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，客戶忠誠(chéng)度降低，推動(dòng)品牌商和渠道價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。租金、人工、物流等成本不斷上升，進(jìn)一步壓縮了品牌商和經(jīng)銷商的獲利空間。
在這樣的背景之下，經(jīng)銷商B2b供應(yīng)鏈化其實(shí)是必然的結(jié)果。一方面通過(guò)供應(yīng)鏈的規(guī)模化，多品牌的代理和分銷，可以提升效率、降低成本；另外一方面，也能夠通過(guò)優(yōu)質(zhì)的商品組合和成本優(yōu)勢(shì)，提高在上游與下游的議價(jià)能力。
02
經(jīng)銷商做區(qū)域B2b
核心價(jià)值不是提供低價(jià)商品
這段時(shí)間，跟經(jīng)銷商交流，大家對(duì)B2b普遍都是持積極態(tài)度的。很多區(qū)域大商，都覺得當(dāng)前已經(jīng)是自建B2b的利好環(huán)境，因?yàn)楦鱾€(gè)區(qū)域成功的案例多了。
「新經(jīng)銷」經(jīng)過(guò)不完全統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)正常運(yùn)營(yíng)的快消品B2b有60多家，其中經(jīng)銷商做區(qū)域B2b成功的案例也不少，成都的蓉城易購(gòu)、廣西的怡家之星、洛陽(yáng)的神都易購(gòu)等等，大多數(shù)都已經(jīng)到達(dá)單個(gè)城市數(shù)億的GMV體量。
為什么現(xiàn)在經(jīng)銷商做區(qū)域B2b是有機(jī)會(huì)的？
在跟很多經(jīng)銷商交流后，我發(fā)現(xiàn)大家對(duì)B2b的理解存在一個(gè)誤區(qū)：覺得經(jīng)銷商B2b能做起來(lái)，就是靠低價(jià)吸引的小店購(gòu)買。
之前跟怡家之星的胡總交流時(shí)，有一個(gè)觀點(diǎn)值得大家思考，做B2b單純卷價(jià)格是沒有意義的，卷價(jià)格是沒有盡頭。對(duì)手很多，你不可能比所有的平臺(tái)價(jià)格都低，而且經(jīng)銷商也拼不過(guò)資本。
所以在回答經(jīng)銷商做區(qū)域B2b是機(jī)會(huì)之前，我們先要思考另一個(gè)問(wèn)題：區(qū)域B2b給小店提供的到底是什么價(jià)值？
盡管中國(guó)的渠道在發(fā)生巨大的變革，但是市場(chǎng)上仍然有近600萬(wàn)家夫妻小店。
這些小店當(dāng)下面臨的問(wèn)題是什么？是缺少商品供給嗎？
并不是，市場(chǎng)上現(xiàn)在不缺商品，尤其是大流通品。小店現(xiàn)在進(jìn)貨的渠道，簡(jiǎn)單數(shù)一下，經(jīng)銷商拿貨、B2b拿貨、批發(fā)商拿貨、批發(fā)市場(chǎng)拿貨、社區(qū)團(tuán)購(gòu)拿貨，甚至在拼多多上進(jìn)貨等等。
對(duì)于小店來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在不缺進(jìn)貨的渠道，而且大流通品的價(jià)格幾乎都是透明的，各個(gè)渠道的價(jià)格差異真的沒有想象的那么大。
經(jīng)銷商真正要找到的是，小店背后面臨的底層問(wèn)題是什么。
「新經(jīng)銷」在上半年拜訪過(guò)不少終端小店，我們看到的小店問(wèn)題是什么：在一個(gè)繁華的商圈，原本一個(gè)單體小超市月銷30萬(wàn)/月，現(xiàn)在附近新開出了1家連鎖便利店、2家零食店，銷售額直接腰斬60%。
所以傳統(tǒng)小店面臨的“真問(wèn)題”是經(jīng)營(yíng)能力的問(wèn)題 。在連鎖便利店、零食店、閃電倉(cāng)等專業(yè)選手進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，傳統(tǒng)小店其實(shí)是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。
小店有的商品，他們都有，小店沒有的商品，他們也有。而且這些新業(yè)態(tài)有更具優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈和更精細(xì)化的管理方式。在這樣的環(huán)境之下，小店面臨的是活下來(lái)的問(wèn)題，如何提高自身的經(jīng)營(yíng)能力，來(lái)應(yīng)對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)。
回過(guò)頭來(lái)，我們?cè)倏碆2b真正要做做什么？是賦能門店，給門店做一站式的商品供應(yīng)，幫助門店做好選品、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)。
B2b最底層的核心價(jià)值，不僅僅是減少供應(yīng)鏈層級(jí)、提高流通效率、降低采購(gòu)成本，更重要的幫助小店在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，并且活得更好。
「新經(jīng)銷」在走訪市場(chǎng)時(shí)，也看到了一些成熟的區(qū)域B2b已經(jīng)走過(guò)了單純供貨的階段，開始做小店的深度賦能，比如翻牌、門店改造等等。
03
怕虧錢，不要嘗試做B2b
在上一期塔盟社群的分享里面，提到經(jīng)銷商做B2b要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：能不能堅(jiān)持？能不能克服困難？怕不怕虧錢？
「新經(jīng)銷」在之前的文章中反復(fù)提到過(guò)一段話，商貿(mào)生意和B2b生意是完全不同的兩種邏輯，前者是服務(wù)于品牌，做品牌的本地化運(yùn)營(yíng)和覆蓋；后者是服務(wù)于門店，幫助門店做選品、運(yùn)營(yíng)和深度賦能。
對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，底層邏輯不同其實(shí)就是兩個(gè)不同的行業(yè)，做起來(lái)不是轉(zhuǎn)型，是轉(zhuǎn)行。在這個(gè)過(guò)程中，涉及的是組織、商品、系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)等各個(gè)維度的調(diào)整。
就以系統(tǒng)為例，傳統(tǒng)商貿(mào)公司的系統(tǒng)，核心的使用對(duì)象是業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員做訂單管理；B2b的系統(tǒng)，核心使用的對(duì)象是門店老板，是幫助門店自助下單。
初期的資金投入和團(tuán)隊(duì)短期的不適應(yīng)，是經(jīng)銷商做區(qū)域B2b必須要走過(guò)的階段，有一個(gè)預(yù)虧期是很正常的。
經(jīng)銷商不僅要看到短期的虧損，更要看到長(zhǎng)期的價(jià)值。
整個(gè)B2b的整合在分為兩個(gè)部分，一邊是零售商轉(zhuǎn)型為B2b，與生產(chǎn)商直接合作，削減中間環(huán)節(jié)，降低成本，確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定。
另一邊則是經(jīng)銷商B2b平臺(tái)化后，通過(guò)連鎖加盟、翻牌改造及自主開店等方式，整合零售終端，打造本地化供銷一體的B2b平臺(tái)，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的掌控力。
經(jīng)銷商要看到是，當(dāng)下的市場(chǎng)，你不做，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做，甚至是零售商跨界搶你的生意。
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