摘自微酒
聚焦C端盤中盤，驅(qū)動高端及次高端酒品牌勢能增長。
白酒行業(yè)在向高端化邁進(jìn)的過程中，依賴傳統(tǒng)渠道的局限性日益凸顯，如何高效鏈接并培育C端核心消費(fèi)者成為制勝關(guān)鍵。
尤其是對于高價位產(chǎn)品來說，目標(biāo)消費(fèi)群體具有較為明顯的圈層化和社群化特征，產(chǎn)品價格越高，消費(fèi)者數(shù)量越少，所以大盤和小盤重合度越高，甚至無大盤存在。產(chǎn)品越高端，推廣的勢能要求越高，小盤的重要性也愈發(fā)突出。
因而，品牌亟需通過強(qiáng)化C端鏈接，解決較高價位產(chǎn)品的消費(fèi)者培育的效率問題。
01
高端價位產(chǎn)品：C端置頂?shù)膽?zhàn)略
高端白酒市場的核心消費(fèi)群體主要集中在一二線城市30-55歲的精英圈層，包括中小企業(yè)主、大型企業(yè)管理層以及高知專業(yè)人士等，他們大多來自貿(mào)易、制造、金融等高附加值行業(yè)。
這一群體的消費(fèi)決策呈現(xiàn)出鮮明的依賴特性，也就是更依賴“社群認(rèn)可”與“同款認(rèn)同”，身份認(rèn)同、興趣愛好和文化品位構(gòu)成的核心社群是他們主要的聚集場所。
這意味著，想要提高高端產(chǎn)品C端核心消費(fèi)者培育效率，品牌必須深入理解并積極融入這些社群，才能有效觸達(dá)和影響目標(biāo)消費(fèi)者。也就是C端置頂?shù)纳缛罕P中盤是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要路徑，關(guān)鍵就在于要如何與社群小盤建立鏈接。
建立社群鏈接的第一條路徑是深入社群找接口。具體而言，社群盤中盤策略首先需要對目標(biāo)消費(fèi)群體進(jìn)行細(xì)致的社群細(xì)分，選擇核心社群；其次，針對這些核心社群，建立深度鏈接機(jī)制，找到社群中的關(guān)鍵意見領(lǐng)袖和影響者；然后，圍繞這些意見領(lǐng)袖構(gòu)建深度服務(wù)鏈，提供個性化、差異化的服務(wù)和體驗(yàn)；最后，通過這些核心消費(fèi)者和意見領(lǐng)袖，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值的有效傳遞和擴(kuò)散。
在具體操作上，區(qū)域辦事處可以為意見領(lǐng)袖建檔專屬數(shù)據(jù)庫，洞察其個人及家庭偏好；總部負(fù)責(zé)搭建面向核心意見領(lǐng)袖的動作權(quán)益包，持續(xù)根據(jù)區(qū)域反饋迭代和補(bǔ)充，兩者結(jié)合后區(qū)域再根據(jù)意見領(lǐng)袖的偏好精準(zhǔn)匹配對應(yīng)權(quán)益。包括興趣類權(quán)益（如文化藝術(shù)、運(yùn)動養(yǎng)生）、服務(wù)類權(quán)益（如生日特權(quán)、限量定制酒）以及面子權(quán)益（如專屬貴賓宴請）等。
這些權(quán)益設(shè)計(jì)不僅關(guān)注產(chǎn)品本身，更注重消費(fèi)體驗(yàn)和情感連接，旨在通過全方位的服務(wù)和體驗(yàn)，建立消費(fèi)者對品牌的情感依附和價值認(rèn)同。
值得一提的是，意見領(lǐng)袖顧問與產(chǎn)品價值關(guān)系的建立，首先主要通過顧問權(quán)益及動銷激勵。其中，核心顧問“三個一”權(quán)益，包括每個月一場品鑒會支持、每月一場的宴請場景酒水贊助及被宴請時的一次酒水供給。其次則通過社群合伙人動銷分利，包括合伙人一般給予如10%的提成，以及制定銷量任務(wù)，保底分紅等，根據(jù)經(jīng)營利潤測算年度分紅給社群合伙人進(jìn)行激勵和關(guān)系連接。
當(dāng)意見領(lǐng)袖對品牌產(chǎn)生情感和價值認(rèn)同后，又要如何促進(jìn)意見領(lǐng)袖顧問對社群成員的推廣呢？這可以通過工作賦能的方式進(jìn)行。如通過敘述二元統(tǒng)一的產(chǎn)品故事、打造差異化的品鑒方式、感受場景化的活動吸引及高端回廠游的震撼，持續(xù)激活傳播勢能，實(shí)現(xiàn)圈層裂變。
此外，在社群活動推廣中識別和篩選潛在客戶后，需要基于其對產(chǎn)品的興趣程度進(jìn)行分層運(yùn)營。一是已產(chǎn)生購買行為的高興趣客群具備天然品牌認(rèn)可度，應(yīng)作為核心大客戶重點(diǎn)維護(hù)，通過深度服務(wù)實(shí)現(xiàn)二次轉(zhuǎn)化，讓該類客戶現(xiàn)身說法、烘托氛圍、幫助推廣品牌。
二是對主動咨詢且意向強(qiáng)烈的客群需高頻次邀約參與中小型活動，以情感維系結(jié)合限時政策促成短期轉(zhuǎn)化；三是對興趣度一般的客群實(shí)施常規(guī)培育策略，通過低頻次活動邀約持續(xù)提升品牌認(rèn)知，持續(xù)培養(yǎng)活動興趣與品牌好感；至于無明確興趣客群則采取暫不邀約策略，對其中高勢能客戶階段性維護(hù)。該分層機(jī)制通過精準(zhǔn)匹配資源投入，實(shí)現(xiàn)客戶生命周期價值的最大化挖掘。
第二條路徑是圍繞高勢能關(guān)系建立“一商一社群”推廣模式。建立高勢能關(guān)系鏈接包含五個關(guān)鍵步驟，即圍繞顧問定社群、圍繞顧問做推廣、依托顧問拓企業(yè)、圍繞企業(yè)配動作、圍繞企業(yè)做裂變。這一路徑針對每個核心經(jīng)銷商或合作伙伴，鏈接與其消費(fèi)群體相匹配的社群體系，通過社群活動和互動，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值的有效傳遞和擴(kuò)散。
第三條路徑則是通過核心團(tuán)購型煙酒店建立C端鏈接。但這一路徑運(yùn)營中有其三個特點(diǎn)。第一點(diǎn)是大多數(shù)企業(yè)在實(shí)際操作中往往還是只能觸達(dá)B端，因?yàn)橛^念和認(rèn)識上的盲區(qū)導(dǎo)致操作上不系統(tǒng)，忽略了很多必要的動作以及組織、資源方面的支撐，導(dǎo)致大量營銷費(fèi)用無法有效落地，也就是由B到C的最后一段不能打通。
第二點(diǎn)是能夠推進(jìn)高端價位動銷的煙酒店數(shù)量較少，同時因?yàn)橄M(fèi)群“同款認(rèn)同”特點(diǎn)，推廣新品的難度更大。第三點(diǎn)是高端價位和次高端價位的團(tuán)購型煙酒店有一定的重疊，但在推薦效率上對次高端產(chǎn)品的推廣培育效率更高。
02
相較于高端消費(fèi)群體，次高端消費(fèi)群體的特征更為多元。其涵蓋企業(yè)管理層、高凈值人群、中年成功人士、都市新貴及年輕精英等。他們既看重品牌的社會認(rèn)可度與文化內(nèi)涵，也對產(chǎn)品的稀缺性、獨(dú)特性以及創(chuàng)新和個性化有較大需求，這也使得次高端的小盤與大盤都更大。因此，在鏈接數(shù)量更大的次高端消費(fèi)群上，團(tuán)購型煙酒店的效率要更高。
那么什么樣的團(tuán)購型煙酒店更有價值?以及要如何篩選優(yōu)質(zhì)的團(tuán)購型煙酒店進(jìn)行捆綁，加強(qiáng)合作粘性？可以參考以下兩個指標(biāo)。
首先是檢索競品的終端銷量，這可以反映該終端的市場潛力和消費(fèi)能力，為后期精準(zhǔn)費(fèi)用投放及助銷行動提供參考資料。其次是需要重點(diǎn)關(guān)注“競品銷量大、我品銷量小”“我品銷量大、競品銷量更大”的終端店。
在篩選出優(yōu)質(zhì)的煙酒店后，要如何與其建立穩(wěn)定鏈接關(guān)系？那就是通過利益共同體的組織來解決終端建設(shè)中的核心痛點(diǎn)，即組建核心終端聯(lián)盟體。這一模式直擊終端建設(shè)中的四大痛點(diǎn)，即終端建設(shè)黑箱、費(fèi)用落地失真、價格管理失序、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行乏力。通過聯(lián)盟體可以實(shí)現(xiàn)對核心終端的有效掌控、提高費(fèi)用使用效率、推動團(tuán)隊(duì)向助銷型轉(zhuǎn)型以及加強(qiáng)價格管控。
聯(lián)盟體運(yùn)營的核心思路在于廠、商、端強(qiáng)化協(xié)作，共同聚焦核心終端背后C端客戶的嵌入式管理，開發(fā)、培育團(tuán)購資源，構(gòu)建緊密聯(lián)系的利益共體。這強(qiáng)調(diào)的是各方的資源整合和優(yōu)勢互補(bǔ)，通過建立長效的合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)互利共贏。
在具體措施上，費(fèi)用固化并實(shí)現(xiàn)底價拉平是一種有效的政策設(shè)置，通過確保大小戶短期進(jìn)貨價持平，防止大終端的低價分銷行為，維護(hù)市場秩序和價格穩(wěn)定。同時，建立營的動作為主的獎勵機(jī)制，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化動作的執(zhí)行獎勵，可以激勵核心終端按照品牌的要求完成各項(xiàng)推廣活動，提高營銷活動的執(zhí)行效果。
然后是規(guī)劃消費(fèi)者培育動作，強(qiáng)化差異化主題品鑒會和場景活動的投入和推廣，為次高端酒的持續(xù)動銷和C端培育注入動能。最后是規(guī)劃核心終端的聯(lián)誼活動，培育核心終端粘性，深化廠端合作利益的捆綁；
建立信任、方便更好地挖掘終端背后的團(tuán)購客戶，建立更緊密的聯(lián)系。
此外，為規(guī)避聯(lián)盟體內(nèi)分銷型終端，一是可以通過協(xié)議規(guī)定，在聯(lián)盟體的終端協(xié)議內(nèi)提前注明禁止相關(guān)分銷行為，及對應(yīng)處罰措施。
二是保障上下限平衡，不僅要根據(jù)當(dāng)?shù)赝瑑r位容量及動銷預(yù)期合理設(shè)置下限，還應(yīng)設(shè)置簽量上限，超過上限后即不再享受聯(lián)盟體政策，僅享受配送補(bǔ)貼。
三是設(shè)立保證金制度，即在條件成熟的市場，設(shè)置保證金制度，當(dāng)終端年底按照要求完成任務(wù)后，給予保證金利息，若出現(xiàn)違規(guī)情況對保證金進(jìn)行扣款處罰。
在新產(chǎn)品和新市場推廣中，產(chǎn)品影響力較弱情況下，如何更好的組織終端力量，與終端建立穩(wěn)定的鏈接關(guān)系？那就是打造股權(quán)店模式。通過終端入股形式與產(chǎn)品深度綁定，共同培育市場并共享市場紅利。在這種合作模式中，入股終端是小盤廠家根據(jù)大盤銷量拿出一定利潤進(jìn)行分紅。短期來看，這種模式掙自身小盤的錢，長期來看，掙整體市場銷量大盤的錢。加入股權(quán)店的終端本身隨著產(chǎn)品銷量的提升，會得到更大的長期收益。
股權(quán)店模式的優(yōu)勢在于，一方面可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速培育，即在產(chǎn)品銷售力較弱的階段，圍繞流通渠道通過股權(quán)分紅模式，吸納區(qū)域優(yōu)質(zhì)終端，同時還能針對目標(biāo)終端深度運(yùn)營，以優(yōu)質(zhì)終端為橋梁開展精準(zhǔn)C端培育，抓取和裂變核心消費(fèi)群體實(shí)現(xiàn)快速起量。
另一方面其能夠補(bǔ)充終端利潤，合作共贏，通過股權(quán)分紅讓利于終端，提高終端推廣產(chǎn)品的積極性，推動產(chǎn)品銷量快速增長，雙方共成長。
股權(quán)店模式的運(yùn)營思路主要是廠商共建，以廠家為主導(dǎo)、經(jīng)銷商協(xié)管，廠家支出合伙人分紅獎勵，經(jīng)銷商支出合伙人客情基金，客情基金來源于經(jīng)銷商給合伙人供貨價差。合伙人根據(jù)自身動銷能力認(rèn)購股本金進(jìn)入聯(lián)盟體系，聯(lián)盟成員按銷售貢獻(xiàn)及股金共享年底大盤分紅，成員的活動則由廠家統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行。
不管是聯(lián)盟體模式還是新產(chǎn)品推廣的股權(quán)店模式，為確保煙酒店愿意提供背后的團(tuán)購資源，可以從三個方面做工作。首先是在制度建設(shè)方面，一是要建立保護(hù)機(jī)制。合同約定并對終端背后的客戶均形成檔案，將終端及其客戶一對一綁定，操作留痕。二是制度約束工作，明確禁止地面人員在未經(jīng)終端允許下，主動添加其客戶微信或電話聯(lián)系，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行嚴(yán)肅處罰，舉報有獎勵。三是反饋渠道暢通，企業(yè)信譽(yù)背書，建立快速的反饋和解決機(jī)制，專人負(fù)責(zé)、限定處理時間、結(jié)果書面陳報客戶。
其次在標(biāo)桿和口碑建設(shè)方面，可以打造“終端榜樣”。即讓真實(shí)受益的終端伙伴在終端會議等重要場景以同行視角、用切身經(jīng)歷發(fā)聲，講述其在合作中切實(shí)獲益、解決痛點(diǎn)的心得。這種由終端講給終端聽的“口碑實(shí)證”，在商圈生態(tài)中具有天然的穿透力，其塑造了一個活生生的、可以看得見的“標(biāo)桿”，能夠有效示范合作的強(qiáng)信任感與增值潛力。
然后在鑒別團(tuán)購客戶的質(zhì)量方面，一是可以在網(wǎng)上查詢。如中小型企業(yè)通過企查查可以查證主要負(fù)責(zé)人的真實(shí)性，大中型企業(yè)除了企查查外，也可以通過企業(yè)官網(wǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)介紹、主要工作動態(tài)、新聞等頁面了解企業(yè)某些重要領(lǐng)導(dǎo)的情況是否真實(shí)，人和照片的對應(yīng)。
二是可以技術(shù)性求證。通過禮品郵寄、活動邀請、電話確認(rèn)等手段，了解終端提供的團(tuán)購客戶信息的準(zhǔn)確性，不過要注意在這個過程中需要有專門的話術(shù)設(shè)計(jì)，以保障準(zhǔn)確、簡潔、禮貌。
三是可以場景互動觀察。可以在邀請團(tuán)購客戶參加場景活動的過程中，通過交流溝通了解其真實(shí)性和準(zhǔn)確性。如對邀請對象的真實(shí)性有懷疑，可以直接詢問對方的姓名，然后通過側(cè)面溝通對方行業(yè)或者企業(yè)的經(jīng)營情況來觀察對方的應(yīng)對是否存疑。同樣的這個過程要簡潔自然，話術(shù)也要設(shè)計(jì)。
03
盡管C端鏈接戰(zhàn)略價值凸顯，但企業(yè)在實(shí)踐中常面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型受阻甚至失敗，其主要有四個問題。
第一是認(rèn)知導(dǎo)向問題，錯把場景當(dāng)社群。多數(shù)酒企都認(rèn)為自己已經(jīng)在持續(xù)做社群、做社群引領(lǐng)，但實(shí)際往往是贊助了某個社群的某次活動，在某次場景中進(jìn)行了產(chǎn)品露出，這遠(yuǎn)未進(jìn)入社群、深入社群、真正開發(fā)社群，而是停留在表面的場景活動中。
第二是專業(yè)組織問題，能力精力有限。沒有專門的C端培育組織方面的準(zhǔn)備和建設(shè)，傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊(duì)習(xí)慣以服務(wù)經(jīng)銷商、終端店為主，時間精力和個人能力都在渠道上，缺乏高端社群運(yùn)營所需的專業(yè)素養(yǎng)。
第三是模式路徑問題，資源層級有限或配稱度低。首先在很多酒企組織中對“C端置頂”的戰(zhàn)略作用認(rèn)識不足，運(yùn)營模式都是由一線銷售團(tuán)隊(duì)直接去開發(fā)，開發(fā)效果因人而異、因地而異，同時，高勢能的社群、最有價值的社群，一線銷售團(tuán)隊(duì)去開發(fā)，效率較低。其次大多企業(yè)往往在導(dǎo)入聯(lián)盟體模式后，也在組織上無法配稱，營的動作不能落地，無法實(shí)現(xiàn)“BC一體化”的組織建設(shè)。
第四是費(fèi)用考核問題，銷的費(fèi)用做營的工作。由銷的組織用銷的費(fèi)用，去做營的工作。但銷的費(fèi)用更注重短期回報，對于需要長周期、慢節(jié)奏、高價值的工作則會往往滯后考慮。
白酒高端化競爭的本質(zhì)，已從渠道覆蓋轉(zhuǎn)向核心消費(fèi)者的心智占領(lǐng)與關(guān)系深耕。無論是高端市場的“社群盤中盤”精耕，還是次高端的“BC一體”，其成敗皆系于企業(yè)能否真正以C端為中心，構(gòu)建認(rèn)知清晰、組織適配、資源到位、考核科學(xué)的落地體系。唯有突破傳統(tǒng)路徑依賴，將消費(fèi)者培育效率置于戰(zhàn)略核心，才能在價值升級的浪潮中贏得持續(xù)增長動能。
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